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Organización y planificación en empresas de servicios

1. Concepto de objetivo organizacional

    Objetivo: resultado que se pretende lograr

    Funciones que debe desempeñar todo objetivo organizacional:

  •  Guiar y coordinar las decisiones y las acciones dentro de la empresa.
  •  Control y evaluación de los resultados obtenidos.
  •  Motivar a los miembros de la empresa para conseguir los objetivos.
  •  Transmitir al exterior las intenciones de la empresa para buscar apoyos o lograr una imagen para tener poder dentro del entorno.

    Las dos últimas funciones se recogen en la misión de la empresa. Esta misión se plasma en un documento llamado proyecto de empresa. Dentro del cual hay dos enfoques diferentes que nos dan el contenido de la misión de la empresa:

  •  Tipo ideológico general: la cultura de la empresa, referida al conjunto de normas, comportamientos deseados en una organización.
  •  Tipo económico-financiero: situación económica y financiera que pretende la empresa para ella en el futuro.
    Los criterios para fijar los objetivos deben ser:

  •  Deseables;
  •  Factibles, posibles de lograr;
  •  Cuantificable para poder valorarlo;
  •  Comprensible para las personas que lo van a evaluar y a ejecutar;
  •  Motivante, que su realización suponga una satisfacción para el trabajador.
  •  Consensuado, conseguir que los objetivos individuales sean coherentes con los objetivos de la empresa;
  •  Estructurados y jerarquizados ya que una persona puede tener muchos objetivos y debe saber cuales son más importantes.

    Otras condiciones a tener en cuenta para formular los objetivos:

  •     Definir correctamente el nivel satisfactorio previsto de cada objetivo. Para evaluar la eficiencia directiva.
  •     Conocer el potencial económico de cada unidad organizativa o área de responsabilidad.
  •     Conocer los orígenes y las restricciones que pueden condicionar el cumplimiento de objetivos.

2. Desarrollo de un sistema de objetivos

    Dirección por objetivos, forma de dirigir basada en la consecución de los objetivos planteados.

    Variables a tener en cuenta al hablar de objetivos:

  •  Cantidad: se refiere al número de elementos o unidades a conseguir por una determinada área funcional, una determinada persona ... A la hora de establecer la cantidad base para lograr un objetivo se debe tener en cuenta la cantidad máxima y mínima.
  •  Calidad: aquel nivel aceptable por el cliente. Se mide por términos de expectativas del cliente. También deberíamos establecer unos objetivos de calidad mínima y máxima. Si sobrepasamos nuestra máxima calidad incurrimos en unos costes adicionales que no serán reconocidos por el cliente y no podrán ser absorbidos por el precio.
  •  Tiempo: todos los objetivos se establecen para una periodo de tiempo.
  •  Riesgo: probabilidad de no conseguir un determinado objetivo. Se deberá evaluar en forma de coste.
  •  Coste: coste que le supone a la empresa la consecución de los objetivos.

    En una dirección por objetivos (DPO) se parte de un objetivo general por el que se valora al gerente y después por cada área funcional se evalúa la consecución de los objetivos responsabilizando a cada jefe de área.

    Se implica a la gente en un sistema de objetivos a través de sistemas o medios como la retribución, a medida que consigan los objetivos se les paga una serie de primas.

    Una DPO no se puede aplicar a todas las empresas. Hay una serie de empresas donde una DPO puede funcionar como empresas que tienen objetivos a largo plazo, empresas que realizan actividades que están sujetas a pocos cambios o innovaciones, empresas donde los cambios no influyen notablemente sobre su actividad.

    En empresas innovadoras no tendrá éxito una DPO.

1. Tipos de objetivos:

  •  Comerciales: relacionados con la demanda del mercado, distribución, clientela, ...
  •  Técnicos: sobre la producción, capacidad, sistema productivo, rendimientos.
  •  Administrativos: niveles de información, situación financiera, gestión de stock, gestión de personal, ...
Otras clasificaciones de objetivos:

  •  Estratégicos: a largo plazo
  •  Tácticos: a corto plazo
  •  Principales: ligados directamente al fin perseguido.
  •  Secundarios: subordinados a los principales.
  •  Básicos: constituyen puntos de partida en los planteamientos.
  •  Derivados: se deducen de otros objetivos.
  •  Continuados y permanentes: se repiten con carácter periódico.
  •  Esporádicos o transitorios: una vez conseguidos desaparecen.

    Al establecer los objetivos debemos tener en cuenta a quien van dirigidos, los cuales tendrán que tener la capacidad suficiente y medios apropiados para conseguirlos.

    Los objetivos no se podrán conseguir cuando:

  •  La persona a la que van dirigidos tenga dudas respecto a la intención de esos objetivos.
  •  La persona a la que van dirigidos tenga temor o miedo a conseguirlos.

2. Peligros de la DPO (Dirección Por Objetivos).

    Cada área funcional intentará maximizar su objetivo sin importarle los demás, con lo que pude perjudicar a los otros objetivos y, por tanto, se perjudica al objetivo general.

    Solución: establecer un sistema de dirección que evalúe la colaboración entre los distintos elementos a la hora de contribuir a conseguir el objetivo general de la empresa. Esto supone crear un nuevo sistema de dirección: dirección por resultados (DPR).

3. Fuerzas que influyen en la fijación de los objetivos.

    Simón (1979), Nelson y Winter (1982) consideran errónea la idea de que a la hora de fijar los objetivos en la empresa sea el empresario quien imponga lo que quiera. Hay unas fuerzas que influyen.

    Agentes que influyen en la fijación de los objetivos:

  •  El empresario: es el que tiene mayor poder de negociación dentro de la empresa. Puede hacer prevalecer sus objetivos aunque también está sujeto a unas limitaciones porque sus actuaciones también repercuten en la empresa; los accionistas podrían vender sus acciones.
  •  Bancos: cualquier objetivo en el que intervengan los bancos estará sujeto a una serie de restricciones, no permitirán un alto riesgo en la empresa.
  •  Trabajadores: su grado de poder depende de su grado de unión. Este poder se traduce en retribuciones, condiciones de trabajo, formación, promoción, ...
  •  Estado: influye sobre los objetivos de la empresa de dos formas: estableciendo normas y presiones fiscales.
  •  Clientes y/o consumidores: su influencia depende de su grado de cohesión. Un solo cliente no podrá condicionar los objetivos de una empresa pero sí la asociación de consumidores.
    Ningún de estos agentes presionará tanto como para hacer peligrar la supervivencia de la empresa.

    No siempre todos van a maximizar su beneficio porque no van a poder disponer de toda la información existente.

    Cyert y March en el año 65 analizan tres formas principales para obtener los objetivos de la coalición:

  •  Regateo entre los agentes. Se determinan las fuentes de poder y la fuente más poderosa.
  •  El proceso organizativo: delimita los objetivos dentro de la empresa.
  •  El proceso de adaptación a la experiencia: refiriéndose al entorno.

    Muchas veces el objetivo general coincide con el objetivo de la dirección ya que es quien ejerce mayor poder sobre la gente. Sujeto a las restricciones de los demás agentes que rodean a la empresa.

    Multiplicidad de los objetivos: los objetivos forman tanto una jerarquía como una red.

    Una vez elaborado el objetivo general se divide en objetivos particulares, los cuales muchas veces pueden entrar en conflicto. Jerarquizar los objetivos se puede hacer de dos maneras:

  •  Un objetivo general se divide en objetivos particulares los cuales se dividen a su vez en sub-objetivos que son acciones.
  •  Para no caer en conflictos entre sub-objetivos establecemos una jerarquía de objetivos en forma de paraguas. Conseguimos mayor coordinación de los objetivos en la empresa y mayor colaboración entre los departamentos. Se consigue que los objetivos no entren en conflicto, ya que hay una separación.

4. El proceso de planificación


Se justifica porque:

  •  Reduce las amenazas que se producen en el entorno.
  •  Teóricamente potencia las oportunidades de la empresa.
Definición: Es un proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.

    En el momento en que se realiza la planificación debemos tener en cuenta:

  1.  El tiempo al que se refiere la planificación.
  2.  Para quien vamos a formular la planificación.
  3.  Que los planes que establezcamos deben ser flexibles, adaptativos al entorno y posibles.

    A la hora de planificar podemos tener diversas líneas de conformidad:

  •  Nos conformamos con conseguir más o menos lo que habíamos previsto.
  •  Hacerlo lo mejor posible.
  •  Hacerlo perfecto.

    La planificación obliga a todos, compromete a todos dentro de la organización; hace que se involucren los recursos humanos dentro de la gestión de la empresa.

1. Fases del proceso de planificación.

    Partimos de la situación actual y queremos llegar a un momento futuro cumpliendo una serie de objetivos.
 
  •  Identificación del problema: analizamos la situación interna de la empresa y el entorno que la rodea. Del análisis interno averiguaremos nuestros puntos fuertes y débiles y del análisis del entorno las amenazas y oportunidades que nos ofrece.
  •  Objetivos: para establecerlos deberemos tener en cuenta la situación de la empresa.
  •  Premisas: del futuro respecto al cual hemos planteado nuestra estrategia.
  •  Líneas de acción: que nos permitan llegar a esa situación futura cumpliendo con los objetivos.
  •  Elegir la alternativa más óptima para la empresa, antes deberemos estudiar todas las alternativas posibles.
  •  Formalizar los planes de acción.
  •  Presupuestación: valoramos cuantitativa y cualitativamente el camino o alternativa que hemos elegido.

2. La organización.

    La definimos desde dos puntos de vista:

 subjetivo, un sistema social que combina de forma coordinada medios materiales y humanos con el propósito de alcanzar unas metas según unas reglas de actuación (asociación, club deportivo, ...)

 objetivo, estructura organizativa.

    La estructura organizativa integra una serie de elementos interrelacionados entre sí y que están sujetos a unas reglas.

3. Tópicos:

  •  Ámbito: estudiar el reparto de tareas y responsabilidades, para lo cual haremos uso de dos herramientas:
  1.      Diferenciación: el reparto de funciones y el control sobre una determinada tarea.
  2.     Integración: el grado de colaboración entre las unidades organizativas diseñadas.

  •     La estabilidad: la estructura organizativa debe ser estable pero no quiere decir que sea inamovible.
  •     El carácter formal e informal de la estructura: la estructura formal es la que establece la dirección y la informal se forma de manera instantánea por las relaciones entre las personas. De estas dos estructuras nace la estructura real de la empresa.

4. Elementos que forman la estructura organizativa.

  •  El individuo: es la unidad básica de estudio dentro de la organización. De un individuo podemos estudiar las necesidades que va a tener dentro de la empresa; cuando hayamos estudiado sus necesidades podremos situarlo dentro de la empresa, esto debería producir un mayor rendimiento para la empresa.
  •  El grupo: es la interrelación entre el individuo y la estructura organizativa. Estudiaremos las interrelaciones entre los individuos.
  •  La estructura organizativa formal: orden, disposición y relaciones entre los grupos formales de la organización.
    Relaciones entre estos tres elementos:

    Para crear una empresa; empresario (individuo) buscará gente y distribuirá en grupos, cuando sabe lo que va a hacer se plasmará en la estructura organizativa.

    Si se quiere cambiar la estructura organizativa se deberá estudiar las persona del grupo y establecer nuevos grupos que se reasignarán tareas o funciones y obtendremos una nueva estructura organizativa.  




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5. El ciclo de vida de una organización.

  •  Nacimiento, etapa inicial: hay una ambigüedad de objetivos, todavía no se sabe lo que se quiere, las relaciones entre los miembros del grupo son bastante informales. Si quiere continuar deberá abastecerse de los recursos necesarios.
  •  El estado colectivo: se van clarificando los objetivos; estructura ya formada.
  •  Estado de formación y control: entramos dentro de la madurez, estructura más estable, las normas y procedimientos se han estandarizado, hay una normalización de comportamientos, decisiones centralizadas.
  •  Estado de elaboración de la estructura: la gente tiene claro como debe actuar, se puede dar cierto margen de libertad en las actuaciones del personal.
  •  Estado de declive: la estructura organizativa ya no es adecuada, se impone un cambio. Para realizar ese cambio se concentra el poder para desarrollar una nueva estructura organizativa. Menor libertad para los trabajadores.
  •  Se vuelve a la fase 1ª.
    Variables que pueden dar forma y contenido a la estructura organizativa formal de la empresa:
  •  Especialización: número de tareas que existen dentro de una organización y características intrínsecas de esas tareas.
  1.     Especialización horizontal: número de tareas
  2.     Especialización vertical: control sobre esas tareas.

  •  Estandarización: conjunto de normas, procedimientos y reglas que regulan las tareas del interior de la empresa.
  •  
  •  Formalización: grado en el que los comportamientos de la gente se encuentran formalizados.
  •  Centralización: define el grado de autoridad que ostentarán las personas a lo largo de la estructura jerárquica.
  •  Configuración: agrupación de todas las tareas dentro de una estructura coherente, que quedará reflejada en el organigrama de la empresa.

    Para configurar la estructura organizativa debemos fijarnos en dos variables:

  •  agrupación de unidades: forma en como se han agrupado los individuos dentro de una organización. Departamentación por productos, por funciones, por turnos, por mercados, por clientes. Se debe elegir el tipo de departamentación más conveniente para las características de la empresa.
  •  número de niveles jerárquicos y el alcance del control: número de escalones que deseamos que tenga la estructura organizativa de la empresa y el número de individuos que es capaz de controlar una persona.

5. El proceso de control.


    El control hace referencia a la diferencia entre lo planificado y lo que obtenemos y al establecimiento de acciones oportunas para corregir esas desviaciones.

    Para averiguar la desviación entre lo que se produce y lo planificado deberemos hacer uso de:
  •  La información de lo que se está produciendo.
  •  La información de lo que se había planificado.
    Para establecer las correcciones haremos uso de la estructura organizativa, que nos permitirá localizar donde se ha producido el error y el responsable.

1. Fases del proceso de control:

  •  Establecimiento de criterios y normas de evaluación: se decide cuales son los mejores mecanismos de control para obtener las desviaciones que se producen en la empresa. Elegimos mecanismos que reúnan características cuantitativas y cualitativas.
  •  Medida y comparación de los resultados con los estándares: se averigua la diferencia entre lo que es y lo que debería ser; se deben corregir las desviaciones que sean significativas.
  •  Corrección de las desviaciones: pueden dirigirse a localizar donde está ese error, buscar el responsable y estudiar porque se ha producido.
    Si ha funcionado bien pero hay desviaciones se deberá pensar en modificar los planes hechos al principio.

2. Problemas que pueden hacer que el control pierda efectividad.

  •  Controlar únicamente aspectos cuantitativos y no cualitativos.
  •  Preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo; es más sencillo controlar el día a día y no preocuparnos de observar si se cumplen los planes estratégicos.
  •  Falta de tiempo de los responsables a los que se dirige el control, para averiguar las desviaciones que se han producido.
  •  Rechazo por parte de las personas a las que va dirigido el control de ese sistema de funcionamiento.

3. Características y los componentes del control.

  •  Claridad y simplicidad: todo mecanismo de control debe ser elaborado pensando en las personas a la que va dirigido, debe ser fácilmente entendible.
  •  Adaptabilidad: cualquier mecanismo de control debe ser capaz de adaptarse a las características cambiantes de la empresa.
  •  Eficacia y eficiencia: la eficacia se refiere a la capacidad para generar señales pertinentes en el momento oportuno. La eficiencia hace referencia a que el control debe justificar su coste.
  •  Continuidad: el control debe realizarse de forma continua: diaria, semanal, mensual, ...
  •  Seguridad y objetividad: el control debe estar controlado, debemos saber que no nos dará errores.
  •  Adecuación y aceptación por los miembros: cualquier sistema de control debe ser adecuado para la gente a la que va dirigido y además debe ser aceptado por esa gente.
  •  El enfoque sobre puntos estratégicos: debemos controlar aquellas áreas de la empresa donde sepamos que las posibles desviaciones que pueden ocurrir, pueden tener consecuencias significativas para la empresa.

4. Tipos de control: características que nos indican a quien va dirigido dentro de la empresa.

  •  El sujeto controlado: persona a la que va dirigido ese control (hacia la dirección, los operarios, ...).
  •  El ámbito de control: la amplitud del control que pretendemos para nuestra empresa (general o particular para un área).
  •  El momento en que se ejerce el control: control correctivo: que espera a que se realicen las acciones para establecer las correcciones; control proactivo: se anticipa a los problemas y desarrolla por anticipado las acciones correctoras oportunas; control interactivo: efectúa la comparación entre los resultados previstos y los reales en el mismo momento en que se producen.
  •  La periodicidad: frecuencia en la que se realiza el control (control constante, periódico, ocasional, ...).
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