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Motivación y Satisfacción en el Trabajo. El Trabajo en Equipo

1. La satisfacción en el trabajo.

La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta el cual, tanto el puesto, como todo lo relacionado con él, cubran sus necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivación en un in dividuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades. Por lo tanto, es más dificil obtener una evaluación exacta de las necesidades de un individuo. Los deseos, por otra parte, son los anhelos conscientes por cosas o condiciones que un individuo cree que le proporcionará satisfacción. La mayoría de los intentos para medir la satisfacción en el trabajo implica el estudio de los deseos, mediante cuestionarios y entrevistas.

La manera en la cual un individuo contesta preguntas específicas depende no sólo de la condiciones en sí, sino de las formas en que las perciba, su percepción de ellas, a su vez está influida por su personalidad, sus expectativas, su operación política y social, su edad, sexo, salud, relaciones familiares y muchos otros asuntos relacionados con el trabajo, la gerencia puede emprender una acción correctiva y tener esperanzas de mejorar la satisfacción del empleado. La satisfacción del empleado en el trabajo, es un pilar fundamental para tener una productividad alta y a su vez poderla ir incrementanto que es el objetivo que perciben las empresas actualmente; manteniendo una atención especial en este punto que es la satisfacción del empleado en su trabajo.

2. Factores que se relacionan con la satisfacción en el trabajo.

Muchas organizaciones crean sus propios cuestionarios o inventarios para evaluar la satifacción del empleado se han hecho varios estudios para preguntar a los empleados cuáles son los aspectos de su trabajo que les proporcionan satisfacción e incondormidad. El tipo de trabajo que una persona tiene, las condiciones económicas y sociales al momento del estudio, la antigüedad en el puesto, y los factores personales, parece que todos tienen cierto efecto sobre los resultados del estudio.

2.1.- Teoría dual de Herzberg.

Sobre la base de su análisis, sobre los estudios de la satisfacción en el trabajo, Herzberg y sus asociados formularon una teoría de satisfacción e inconformidad del empleo, a la que comúnmente se llama teoría de los factores higiénicos y los motivadores.

Los estudios de Herzberg indican que las necesidades que se encuentran en la parte superior de la jerarquía de Maslow, son los que proporcionan la base más amplia para motivar a los empleados hacia niveles de desempeño en el trabajo más elevado, por lo menos entra los varios grupos ocupacionales que ha estudiado.

Al igual que cualquier otra buena teoría, la teoría ha estimulado una considerable investigación lo mismo que controversias. La mayoría de las críticas se centran alrededor de los métodos usados para obtener información acerca de los eventos satisfactorios y no satisfactorios y su clasificación, omisión de obtener una medida general de la satisfacción y no tomar en cuenta el hecho de que un factor puede caursar satisfacción en el trabajo para una persona e inconformidad en otra, incluso en la misma muestra. Sin embargo otros estudiosos de la motivación y satisfacción en el trabajo apoyan la teoría por su contribución para comprender las actitudes en el trabajo.

3. La satisfacción del trabajo y la conducta de los empleados.

En una época se supuso que si la gerencia pudiera proporcionar condiciones de trabajo satisfactorias para sus empleados, se podrían lograr todo tipo de objetivos convenientes sin embargo, parece que la relación entre grados de satisfacción en el trabajo, por una parte, y la rotación de empleados, el ausentismo y el desempeño, por la otra, no es tan sencillo como alguna vez se creyó.

4. Rotación y absentismo

Vroom encontró que existe una correlación negativa consistente entre las medidas de la satisfacción en el trabajo y la rotación. Mientras más elevada sea la satisfacción de un empleados es menos probable que renuncie al puesto. En vida del elevado costo de la rotación en cualquier organización la importancia de estos resultados debería ser evidente para el personal gerencial. La relación entre la satisfacción en el trabajo y el ausentismo también es negativa pero menos consistente que la rotación.

5. Teoría de la valencia-expectativa de Vroom.

Vroom indicón que la motivación de una persona hacia una acción en cualquier momento, sería determinada por sus valores anticipados de los resultados (tanto negativos como positivos) de la acción multiplicados por la fuerza de la expectativa de esa persona en el sentido de que el resultado producirá la meta deseada. En otras palabras, argumentó que la motivación era un producto del valor anticipado de una persona en términos de una acción y de la probabilidad percibida de que las metas serán alcanzadas.

Usando los propios términos, la teoría de Vroom puede describirse de la forma siguiente:
                       FUERZA = VALENCIA X EXPECTATIVA

Donde la Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, la Valencia es la intensidad de la preferencia de un individuo por un resultado, y la Expectativa es la probabilidad de que una acción particular conducirá a un resultado deseado.

5.1.- La teoría de Vroom y la práctica.

Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de las distintas necesidades y motivaciones individuales. De esta forma evita algunos rasgos simplistas de las teorías de Maslow y Herzberg. En efecto, parece más realista. Los individuos tienen metas distintas a las de la organización, pero éstas pueden ser armonizada. Más aún, la teoría de Vroom es completamente coherente con todo el sistema de administración por objetivos.

La teoría de Vroom es dificil de investigarse y aplicar en la práctica. Pero esta limitación que no es realmente una desventaja excepto en la práctica, reconoce sencillamente que la motivación es un aspecto mucho más complejo de lo que implican los criterios de Maslow y Herzberg.

6. El modelo de Porter y Lawler.

Basándose en gran parte en la teoría de la expectativa, Porter y Lawler han derivado un modelo de motivación sustancialmente más completo.

El esfuerzo (la fuerza de motivación y la energía ejercida) depende del valor de una recompensa, más la energía percibida que una persona cree es necesaria y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de recompensa están también a la vez influidos por el nivel verídico de realización. Si la persona sabe que puede hacer un trabajo o la ha hecho, aprecia mejor el esfuerzo requerido y conoce mejor la probabilidad de las recompensas.

6.1.- Implicaciones en la práctica.

El modelo de motivaciónde Porter y Lawler, aunque es más complejo que otras teorías de la motivación, es casi con certeza una de las mejores. Para el Ingeniero industrial significa que la motivación no es un asunto sencillo de causa-efecto. Significa también, que los administradores deberían evaluar cuidadosamente sus estructuras de recompensas y que mediante una cuidadosa planeación, una administración por objetivos y una clara definición de deberes y responsabilidades a través de una buena estructura de la organización, el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción, debería integrarse a todo el sistema administrativo.

7. Guías para el uso eficaz de la motivación.

7.1.- Hacer peticiones específicas.

El ingeniero industrial debe llegar a lo fundamental. De acuerdo con un psicólogo: "Mientras más específicos sean los estímulos más inmediata será la repuesta".
Quien busca trabajo, desea conocer el programa de entrenamiento al que habrá de someterse y su duración, qué sueldo tendrá y lo que se puede esperar una vez terminado el período de adiestramiento.

7.2.- Recalcar lo positivo.

Las personas han de tener confianza en sí mismas, para sentirse capaces de llevar a cabo proezas extraordinarias. El Ingeniero Industrial puede aplicar ese principio, expresando su confianza en el empleado, señalando sus logros, recordándoles su éxitos y posteriormente, inbuirle la idea de que la meta que se ha fijado está proyectada especialmente para alguien de su capacidad.

7.3.- Utilizar llamamientos simbólicos. El Ingeniero Industrial debe apelar al orgullo del empleado, a su deseo de consideración por parte de sus compañeros, a su anhelo de mayor seguridad y prestigio que le permitirá satisfacer la obtención de un ingreso superior y a la satisfacción que le producirá un ascenso.

7.4.- Hacer uso efectivo de las palabras. Las palabras constituyen la base de la influencia de un hombre sobre los otros. El Ingeniero Industrial que espera influir en los empleados tiene que hacer uso hábil de las palabras.

7.5.- Combinar cuidadosamente los motivos. El Ingeniero Industrial necesita descubrir los intereses del empleado y calibar la fuerza de los mismos a fin de usarlos en forma tal que se complementen y refuercen unos a otros.

7.6.- Desarrollar el sentido de la responsabilidad en el empleado. El Ingeniero Industrial debe auxiliar a cada trabajador a desarrollar su sentido de responsabilidad, debido a que el empleado productivo es precisamente el que está bien informado acerca de la metas de producción y de los objetivos de la empresa.

8. Poniendo en práctica la motivación.

Las teorías no producen resultados hasta que son efectivamente trasladadas en la acción así, los principios de la motivación deben se puestos en práctica para que puedan producir resultados.

Las siguientes sugestiones pueden facilitar al Ingeniero Industrial la transición de la teoría a la práctica.

* Utilice al máximo las herramientas más eficaces.
El Ingeniero Industrial debe considerar la responsabilidad y personalidad del individuo, la meta que se desea alcanzar, el momento oportuno y las miras a largo plazo, (que actualmente como va la ciencia y la tecnología debe considerarse a corto plazo), tanto del individuo, como de la empresa.

* Resuelva las motivaciones contrapuestas.
Es de la responsabilidad del Ingeniero Industrial, ayudar al empleado con una evaluación honesta en la que se consideren ambos lados de la balanza de la decisión. Si se puede inspirar y motivar al empleado a planear y trabajar para conseguir entre varios motivos contrapuestos, habrá prestado un auténtico servicio al individuo y a su departamento.

* Use la competencia para motivar.
Con frecuencia, la mejor manera de estimular un departamento hacia una mayor productividad, consiste en mostrar a su miembros lo que está realizando otra empresa o departamento. La competencia añade interés y sabor al trabajo, le da al empleado algo de que hablar y sentirse orgullosos y actúa como un valioso estímulo a la producción.

* Utilice incentivos para motivas.
El incentivo puede tener una gran variedad de formas, pero si se estructura de una manera conveniente y se explica a los empleados, puede llegar a convertirse en una de las herramientas de motivación más importantes del Ingeniero Industrial. Los incentivos usados con más frecuencia son el trabajo a destajo, aumento de sueldo, vales de despensa, comisiones sobre ventas y otros más. Sin embargo, en muchas áreas es dificil pagar con base en la producción. Cuando esto sucede, se pueden utilizar incentivos por departamento o algún tipo de plan de participación en las utilidades.  

9. Medios para motivas la cooperación de los empleados.

- Proporcione un entrenamiento adecuado.
- Mantenga informados a los empleados.
- Dirija en forma confiable.
- Construya actitudes positivas.
- Trabaje en beneficio de los empleados.
- Ordene en forma adecuada.
- Proporcione condiciones de trabajo seguras y favorables.
- Haga preguntas.

Hablar a las personas puede producir una reacción defensiva, pero el hecho de preguntarle su opinión, respecto a un punto en particular, motiva, por lo general, su cooperación.

10. El trabajo en equipo.

El tema de trabajo en equipo quizás sea uno de los más de moda en el ámbito empresarial y académico cuando de modelos de gestión estratégica o de personal se habla.

Constantemente se están publicando en la prensa, revistas especializadas y en textos de estudios, sesudos artículos al respecto, se nos dan miles de recetas sobre lo que hay que hacer, sin embargo en pocos encontramos los por qué y los como hacerlo.

El trabajo en equipo es otro producto más en el mercado que se ofrece como un traje Pret-a-Porter, o como un medicamento de uso general. Sin embargo, en mi opinión podermos asimilar el trabajo en equipo a una droga medicinal, que está a nuestra disposición después de años de paciente investigación y de miles de ensayos de laboratorio, cuyo poder curativo bajo vigilancia calificada es inmenso. Sin embargo, si es usada inadecuadamente, por no expertos o en dosis excesivas, puede causar la muerte del paciente.

Siendo consecuentes con esta postura, en este capítulo nos ocuparemos primero de reflexionar sobre los fundamentos tanto organizacionales como individuales de la urgencia de trabajar en equipos, es decir, de los por qué, para luego pasar breve revista a algunas investigaciones de la psicología social que nos ilustran sobre elementos básicos del comportamiento humano en grupos. Estas investigaciones fueron hechas en su mayoría en la década de los 50 y 60, en universidades norteamericanas, pasando a ser clásicas, y cuyos aportes continúan vigente y siendo claves en la compresión de la conducta humana en grupos de progreso. El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por propia experiencia, nos acerca a recuperar el trabajo como una actividad lúdica que tiene la propiedad de proporcionarnos satisfacciones emocionales, esperituales y económica, mucho más abundantes de lo que cualquiera podría imaginar. 

11. Por qué hoy se debe trabajar en equipos.

El mundo contemporáneo va evolucionando a una velocidad que ni el más osado de los futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y seguro modelo Tayloriano de concepción y organización del trabajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que estamos perdiendo en relación al trabajo abarcan diversos ámbitos; de los cuales, el que en esta ocasioón nos ocupa, dice relación con las conducta e interacciones humanas en las empresas y en general, en las organizaciones laborales.

El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colaboradores más directos (lo cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo contexto laboral), ya que un principio básico era "el hombre correcto en el puesto correcto". De esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de interactuar directamente con los otros y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba también claramente definido gracias a los aportes  de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llmaó modelo burocrático.

Otro aspecto importante de nuestro antiguo estilo de trabajo era que las exigencias estaban claramente definidas. La información que cada persona debía utilizar estaba parcializada de maner que sólo la jefatura podía armar el rompecabezas y darle un significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así desde el punto de vista emocional, pues cada persona se manejaba en un ambiente de incertidumbre respecto a la información, pero paradójicamente en un mundo absolutamente estable y predecible respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos conocemos historias (y desgraciadamente aún exiten) de personas que han trabajado 30 o más años en una misma empresa haciendo exactamente lo mismo.

Así también estaba claro quién controlaba el trabajo, a quién se debía obedecer y a quién se debía de informar de los resultados, los cuales eran independientes de lo que otros pudieran hacer o no hacer. Las responsabilidades y las aportaciones indivuduales eran claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente irrelevante para la tareas específica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía significado.

Las exigencias y demandas de los trabajos eran claras, estables y en gran medida rutinarias. Por lo tanto, las posibilidades de planificar las semanas, meses, años y décadas, con bastante exactitud, era real. Las vidas de las personas eran predecibles. La gente casi no emigraba, los trabajos de padres e hijos eran los mismos, etc.

Revisemos algunos de los cambios del mundo contemporáneo que impactan directamente estas relaciones. Uno es la introdución de tecnologías que aceleran los procesos productivo, haciéndolos intensivos en tecnología e independientes del esfuerzo físico humnao tanto en intensidad de fuerza como en número de personas. Nos vamos liberando cada vez más de las tareas de demanda de esfuerzo físico y, por lo tanto, ya no se requiere que muchas personas trabajen juntas, sino que bastan pocas para mover grandes volúmenes. Por ejemplo, en las labores de las empresas sanitarias de hace 20 años, todo el movimiento de tierra para instalar las matrices de agua potable se efectuaba con pala y pico en cuadrillas de 15 a 20 personas. Hoy, esa misma labor la ejecuta de 4 ó 5 personas con retro-escavadoras.

La creciente y explosiva comunicación a través de Internet ha permitido que la capacidad de acumular y transmitir información crezca a niveles cada vez mayores. Sin embargo, esto no significa -contrariamente a lo que se cree- que tengamos más conocimientos, tal como lo expondremos más adelante. Asimismo, la introducción de las tecnologías nos ha llevado desde un modelo de organización laboral de manufactura de un modelo que llamaremos de mentofactura, que se caracteriza porque el pricinpal esfuerzo productivo y los principales valores agregados, los encontramos en el mundo de las ideas, en el esfuerzo creativo y de reflexión de todos los hombres de trabajo.

Resumiendo las ideas anteriores podemos decir que la información no es conocimiento, y que la principal oportunidad de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y globalizado, es a través de las ideas y del conocimiento. Entonces, la pregunta siguiente es: ¿dónde y cómo se genera conocimiento? Una respuesta obvia es que el conocimiento se genera en los grandes centros académicos y/o de investigación. Sin embargo, esta respuesta si bien era válida en el pasado, hoy ya no lo es. Las universidades continúan reuniendo a un gran número de intelectuales, académicos e investigadores, pero no son sólo ellos quienes hoy generan conocimientos, sino que cada persona enfrentada a los desafíos de la vida diaria, es capaz de sistematizar su experiencia y transmitirla a su semejantes generando de esta manera nuevos conocimientos.

Esto es una realidad hoy en cada fácrica, planta, oficina o empresa. Ya no se pueden esperar respuestas de otros o respuestas globales, pues cuando se obtegan, será muy tarde y otros las tendrán. Por ello, es misión de cada organización generar los conocimientos específicos que le permitirán mantener su viabilidad. De allí entonces que el conocimiento se constituyen en un bien económico que debe estar permanentemente construyéndose y manteniéndose. Esta tarea no es asunto de un brillante ejecutivo, ingeniero, biólogo, psicólogo o administrador. La historia nos muestra que los genios son escasos y que la mayoría de los conocimientos acumulados por la humanidad han sido fruto del esfuerzo de grupos humanos preseverantes con un liderazgo claro; entonces la respuesta a nuestra pregunta es que  hoy en día, el conocimiento se está produciendo en los equipos y organizaciones, en cada lugar en donde existan necesidades de dar respuesta a pregunta o soluciones a problemas. El conocimiento es así un activo estratégico de las empresas, que es generado por el esfuerzo conjunto de sus miembros, formando equipos. Los conocimientos generados deben ser bien administrados, pues representan las ventajas competitivas de las empresas y países.

Podemos concluir que para tener conocimientos será necesario compartir información, cooperativamente, analizarla y de esta manera, agregarle valor el cual, aplicado a los procesos de producción de bienes o servicios, se transformará en ventajas copetitivas para la empresa. Esto sólo lo pueden hacer equipos de trabajo compuestos por personas que posean habilidades de relaciones interpersonales y que hayan alcanzado niveles adecuados de desarrollo emocional, es decir, personas que -como se dijera en el primer capítulo de esta serie- tengan un armónico y equilibrado desarrollo físico, social, psicológico y espiritual.

Por otra parte, las personas del mundo contemporáneo hemos cambiado. No somo las mismas de antes, estamos expuestas a múltiples estímulos y los niveles educacionales generales de la población son cada vez mayores. Las personas estamos exigiendo cada vez mayores niveles de conocimeitno y de exigencias a los sistemas educacionales y, hoy en día, es reconocido por todos los sectores que el sistema educacional de los países, es una plataforma claves para un crecimeinto sostenido. Sin embargo, la educación actual aún prepara individuos aislados, en un mundo de conocimientos atromizados y compartamentalizados, sin necesidad de colaborar y establecer alianzas, y con un fuerte incentivo al individualismo.

El complejo mundo actual y futuro requerirá de personas creativas, con capacidad de riesgo y de trabajar con otros. Por lo tanto, las empresas del futuro deberán ser capaces de ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender constantemente, de presentarles desafíos futuros y de ofreceles un ambiente en el cual puedan desarrollar lazos emocionales tanto con su tarea concreta, sus objetivos y especialmente, con las personas con las cuales interactuarán. En cada organización las personas buscarán aprender algo especial. Si una empresa u organización no tiene nada que enseñar, entonces estará fuera del juego.

Tanto para las personas como para las empresas, será necesrio desarrollar la capacidad de cooperar y de competir al mismo tiempo, (superando el falso dilema de cooperación versus competencias), lo cual sólo puede hacerse en ambientes que faciliten la confianza y el apoyo humnao. De allí que en el mundo del futuro la formación académica no será necesariamente el único factor de éxito; lo será también la curiosidad, la creatividad y la inventiva para resolver problemas y procesar información.

Las habilidades requeridas en el futuro, serán la capacidad de aprender y trabajar en equipo, explorar, ensayar, buscar alternativas, diseñar e inventar, la experimentación será un factor esencial de aprendizaje. Las empresas y las personas se preguntarán permanetemente acerca de cuáles son las competencias y conocimientos para desarrollarse y aprovechar las oportunidades del mercado. Y la posibilidad más eficiente de dar respuesta a estas preguntas está dada por la oportunidad que se den de constituir sólidos, estables y eficientes equipos de trabajo. En el siglo XXI volveremos a la época de los grandes inventos, los descubrimientos, el romanticismo por arriesgamos a explorar y conquistar mundos desconocidos. En esta ocasión, lo que tenemos por conquistar es nuestra propia capacidad de conocer nuestro mundo más inmediato y especialmente a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Y esto, al igual que Colon, Scott, Livingston o Curie, sólo se hace, formando equipos.

En conclusión, el mundo del trabajo y los negocios de este siglo que empieza, requerirá de parte de las personas y las empresas, un gran esfuerzo intelectual y un modelo de relaciones que integre en plenitud las capacidades y necesidades de crear, soñar y sentir de las personas, lo cual sólo tendrá éxito si es realizado por equipos. De esta manera, se podrá construir un mundo más satisfactorio para todos.

12. Algunos elementos básicos del comportamiento humnao en grupos.

Los psicólogos sociales clásicos de la década de lo ´50 y ´60, y luego los psicólogos laborales de los años ´70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los comportamientos de las personas, primero en situaciones sociales y luego en situaciones laborales. Los aportes han sido fecundos e imposibles de volcar en estas cortas páginas. De allí que someramente y a modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos clásicos de la investigación de los grupos para la comprensión del trabajo en equipo:

1) Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un grupo es necesario una relación inicial entre las personas, inciándose así un camino de desarrollo que no acabará nunca mientras el grupo exista como tal. Al incio, las relaciones entre los miembros sufren cambios importantes hasta alcanzar su consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embargo, se van modificando imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por lo tanto, también cambian las relaciones que establecemos con nuestros semejantes y con el entorno en general

2) Un grupo ideal es un grup donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo aceptan; los intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas. La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo que se llama la cohesión.
La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseabel para los miembros de una comunidad dada. La cohesión ha sido definida por Festinger como la resultante de todas las fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan como miembros de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las siguientes:
- Las propiedades de incentivo del grupo: se manifiestan a través de las metas, programas, estilo de funcionamiento y características de sus miembros, entre otra.
- Base motivacional de la atracción: se refiera a las necesidades que los miembros del grupo pueden satisfacer a través de su permanecia en él, tales como la de afiliación, reconocimiento, seguridad, entre otras.
- Expectación: es la posibilidad subjetiva de que ser miembro del grupo, tendrá efecto beneficiosos para sus miembros.
Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia del grupo versus el pertenecer a otro grupo.
Las consecuencias de la cohesión se manifiestan en que los miembros mantienen la pertenencia al grupo, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las personas participan y desarrollan lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particular, y se alcanzan niveles cada vez mayores de seguirdad personal y de autoevaluación.

3) Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer, definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo se basa en el consenso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para lo cual se requiere un grado mínimo de compresión de los otros miembros de grupo.
Las personas miembros de los grupos pueden tener las mismas necesidades o intereses, sin embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual explica algunos fracasos.
Características del funcionameinto eficaz de un grupo según Mc Cregor.
- La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa.
- Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia a las tareas colectivas.
- La discusión de los obejtivos tiende a la compresión y a la aceptación por parte de los miembros.
- Una vez aceptados los objetivos, se tienen siempre en cuenta en la discusión.
- Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas.
- Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los objetivos.
- Las votaciones para los desacuerdos son el último recurso.
- La crítica es frecuente y se orienta a las opiniones, no a las personas.
- Al emprender la acción, cada uno asume sus responsabilidades.
- El liderazgo es ejercido en función de los aportes, experiencia y capacitación de los miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener.

4) Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean dos posiciones. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles están determinados fundamentalmente por las características de personalidad de cada uno de los miembros.
Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de roles, los cuales serian básicamente tres:
a) Actividad del grupo.
b) Habilidad en la tarea (expertise).
c) Simpatía.
La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del grupo:
a. Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder.
b. Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialista en la tarea.
c. Una persona con 3 altos, será dominante del clima.
d. Una persona con los tres factores bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y posiblemente en él se focalicen los conflictos.
Otra categorización posible de los roles al interior de los grupos habla de la realción con la clásica división de Blacke y Mutton entre la preocupación por la tarea y la preocupación por las personas. De acuerdo a esta postura y reconocimiento que los roles se asumen para satisfacer tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían roles de tarea, es decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y otras, asumirían roles socio-emocionales, es decir preocupadas fundamentalmente por aliviar los problemas y superar las hostilidades ínter-personales al interior del grupo.

5) Mientras más comprometidos estén los miembros con el grupo o más responsables se sienten de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.

6) Los grupos prefieren abordar tareas de dificultad moderada más que tareas de alta o baja dificultad, así tambien su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores posibilidades de errores y de fracaso (Stedry Kay).

7) A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectividad del grupo: concepto de retroalimentación permanente. (Shaw y Blum).

8) Los grupos, constituidos por individualidades históricas, requieren de tres medios o entornos para desarrollarse y actuar, de los cuales dependerá la efectividad de sus esfuerzos y finalmente el éxito en alcanzar las metas. De esta manera se habla de:
a) Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma positiva o negativa su funcionamiento.
b) Un medio social, constituido por las interacciones emocionales, de simpatía o antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc, generadas entre los miembros del grupo.
c) Un medio de tarea, constituido por las interacciones cognitivas de los miembros del grupo en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.

9) Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio personal básico mínimo para desarrollar nuestras diarias actividades, cuestión largamente estudiada por los psicólogos experimentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfica por parte de una persona o grupo, sin embargo no se tiene ningún derecho legal sobre el área en cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo ("nuestra sala").
El espacio personal está referido al cuerpo de las personas, y a diferencia del territorio que esta en un lugar específico, el espacio personal va con la persona y sus límites son más o menos amplios, dependiendo de las circunstancias. Little (1965), lo definió como el área inmediatamente alrededor del individuo, en la cual la mayoría de sus interacciones con otros tiene lugar, es un espacio privado al cual otos no pueden llegar y entrar sin la expresa voluntad de cada persona y cuya violación implica reacciones de desagrado y/o agresivas.
Los límites del espacio personal son flexibles y varían de acuerdo a las relaciones sociales y personales del sujeto, así como el entorno físico y emocional específico. Existiría una distancia confortable que variará en función de las personas y de las circunstancias en las que se encuentre, de modo tal que la distancia confortable en un ascensor será menor que en la playa. Una investigación realizada por Little mostró que la distancia máxima de confort se encontraba en la oficina, siendo menores las distancias requeridas en un edificio público, en un campus universitario, o en una sala de espera. Esta información es relevante en el diseño de los espacios de trabajo tanto individual como de grupos, y cabe insistir una vez más, que un factor determinante de los espacios personales es la cercanía emocional entre los miembros del grupo.

13. Trabajo en equipo.

Es necesario precisar que nos ocupamos específicamente de lo que son los equipos de trabajo diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos. Asimismo, cuando nos referimos a los grupos también nos referimos a los grupos de trabajo, diferenciándolos de otros tipos de grupos, como los sociales.
Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice "lo conocido se calla y por callado se olvida", iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están compuestos por personas y no por roles organizacionales o títulos profesionales o de expertos, que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) específico con cultura, misión, valores, productos, edificios, únicos y que se encuetran en un entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos, culturales, políticos, económicos, educacionales, etc., que caracterizan a la comunidad humana a la que pertenecen.

La tarea de comprender el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiera considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con esto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que las experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al vecino y menos más allá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de cada uno de ellos.

Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los factores personales. De allí que es pertinente hacer una pequeña puntualización antropológica al respecto.
* Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos, por lo tanto, somos ireemplazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que ninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo lo hago, al no tener las mismas características, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja la manera de hacer del otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto a persona y si lo pueden ser en cuanto a roles o contribucciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equipo como tal, cambia, ya no es el mismo.

* Las personas estamos en contaste desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos constantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos expuestos a sus influencias y, por lo tanto, además de los propios procesos personales de cambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estímulos del medio que van a tener diversos efectos aunque se repitan sobre una misma persona, no causarán el mismo efecto, ya que la presentación anterior del estimulo modificó a la persona. Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudios de la teoría de sistemas a plantear que las personas somos sistemas no triviales, es decir, que respondemos de diferente manera a un mismo estímulo presentado en diversos momentos del tiempo y del espacio.

* Las personas poseemos características diferenciales tanto en los aspectos físicos (edad, estatura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos (personalidad, vocación, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.) Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que conoce a un determinado grupo o segmento de la población. Lo que sí es posible es encontrar algunas características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las personas como individualidad.

* Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y Gasset uno es uno y sus circuntancias) va a interactuar y, por lo tanto,  a influir sobre el comportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, es misma interacción como un cuerpo diferente de aquellos que lo generaron, va a influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter sinérgico sobre el equipo. Trabajar en un equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tiene distintas ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados y soluciones que son cuantitativa y cualiativamente superiores a los logros individuales (Mundaca, 1996). Esta amplia definición de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación. Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo. a este respecto un clarificador artículo aparecido en la Havard Business Review en el año 1993, escrito por J. Katzanbach y D. Smith, hace el siguiente paralelo.

13.1.- Características de los "grupos" de trabajo.

I. Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea.
II. La responsabilidad por los resultados es individual.
III. El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.
IV. El producto del trabajo se genera en forma individual.
V. Reuniones informativas eficaces.
VI. La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global de la compañia (resultados financieros).
VII. Se discute, se decide y se delega.

13.2.- Características de los "equipos" de trabajo.

I. El liderazgo es compartido por varios.
II. La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
III. El objetivo es específico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organización, pero tributario del mismo.
IV. Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.
V. Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de problemas de manera activa.
VI. Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.
VII. Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.

"Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a los que solemos darles esa denominación por que pensamos que el término resulta motivador para la gente". (J. Katzenbach y D. Smith, op.cit).

El trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjutno de valores, aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de trabajo, que comúnmente se llama cultura labora. De allí que al adoptar como modalidad el trabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura labora y en la cultura de las organizaciones.

Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se escuchan unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a los puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar resultados, es necesario que exista una disciplina básica que permita que los equipos funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivalente a buenos resultados, al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.

Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los miembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.

Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia del equipo, que es el proceso de interacción social que permite obtener resultados que serían imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.

Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventuar una definición: " Un equipo es un grupo de personas con capacidades diversas y complementarias, comprometidas con un objetivo común formalmente explicitado, con referentes operacionales medibles, para cuya consecución se requiere una interdependencia de los esfuerzos de las personas, las cuales compartan métodos de trabajo y normas de conducta de las que todos se consideran responsables".

La esencia de un equipo de trabajo es el compromiso, la confianza y la responsabilidad, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha sido claramente definido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno de ellos.

Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de trabajo cuando además de la interdependencia entre las funciones, se consigue ser más creativo, productivo y resolver de mejor forma los problemas y desafios, que si cada uno funcionara por su parte.

14. Desarrollo de los equipos.

Las empresas deben proporcionar el marco de referencia a los equipos, definirles una misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van adquiriendo en la medida que trabajan en la formulación de un objetivo concreto con significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.

Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el conjunto de productos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.

Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo respecto del propósito, los medios para alcanzarlo y conocerse entre ellos. Este aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la medida que sus componentes descubren en conjunto, el cómo y con qué puede contribuir mejor cada miembro al objetivo y valorar explícitamente las contribuciones individuales.

Entre los especialistas hay consenso en que el número máximo de miembros de un equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.

Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo deben reunir como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres:
a) Conocimiento técnicos o funcionales.
b) Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.
c) Capacidad de interrelación personal.

Asimismo, los equipo constituyen un excelente vía de desarrollo de estas capacidades en sus miembros, lo cual sólo será posible si enla base existe confianza, objetivos comunes y valores compartidos.

Hasta este punto, hemos mencionado de manera genérica el asunto del objetivo de 105 equipos de trabajo, y cabe entonces dedicarle algo de atención, pues contrariamente a lo que en la mayoría de los textos clásicos se menciona, los equipos de trabajo no tiene un solo objetivo al cual dedicar sus esfuerzos. El haberlo considerado de esa manera en el pasado, puede explicar los fracasos de muchos intentos en las empresas por trabajar bajo esta modalidad.

La experiencia en asesor y facilitar equipos gerenciales, de profesiones y equipos de mejoramiento de procesos, así como los textos más recientes de la especialidad, nos señalan que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:

a) Los referidos al desarrollo del equipo en cuento tal, es decir, pasar de ser individuos aislados a constituirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo por superar conflictos, llegar a constituirse en un eficaz equipo de trabajo. Las tareas que se deben emprender dicen relación con el conocerse y reconocerse como individuos, el establecimiento de relaciones Psico-sociales, aprender a trabajar juntos, a establecer las modalidades de toma de decisiones, las normas de conducta y los métodos de trabajo, así como las reglas que regirán al equipo.

b) Los referidos al incremento de capacidades: es decir, a aumentar y/o mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se efectúa a cursos, talleres o seminarios referidos tanto a los aspectos técnicos específicos de las tareas del equipo (hidráulica, electricidad, bioquímica, etc., según sea el caso) y a aquellos que tiene relación con metodologías y técnicas de trabajo en equipo.

c) Los referidos a la misión: es decir, los objetivos que específicamente se refieren al cumplimeinto de la misión encomendada por la organización a un equipo, y que deben identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los procesos de la empresa y las contribuciones esperadas para el logro de los objetivos.

En el transcurso del trabajo de un equipo se van combinando entonces, imprescindiblemente, dos tipos de interacciones o tareas básicas:
a) Las de contenido, que se refieren de la materia a la cual el equipo sus esfuerzos, y que incluye los conocimientos, las habilidades, la información y el análisis necesarios para conseguir los resultados. Es el qué del equipo.
b) Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados. Es el cómo del equipo.

15. Etapas evolutivas en el desarrollo de los equipos.

Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla. Es así como se han identificado 5 etapas, o en el lenguaje del gran psicólogo y educador J. Piaget, estadios por los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a una función lineal, es decir, no necesariamente una vez superada una etapa esto es definitivo, sin vuelta atrás, sino que, más bien, responde a una función en espiral. Es decir, los equipos pasarán múltiples veces por cada una  de etas etapas, dependiendo del nivel de exigencia al cual son sometidos y al nivel de madurez que sus miembros y como equipo, quieran alcanzar. Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes contenidos y atributos:

15.1.- Etapa de formación u orientación.

Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerce, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo. Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión y expresión emocional, así como ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se maneja, es escasa o distorsionada. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.

15.2.- Conflicto o insatisfacción. Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos sus grados de libertad. La información comienza a ser más exacta y sistemática adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y tensión, con choque por la definición de roles, ámbitos de influencia y poder. Muchos miembros abandona los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Otros, eventualmente mueren en esta etapa. Se reconoce el término de ésta cuando el grupo es capaz de definir roles y aceptar las competencias individuales.

15.3.- Organización o resolución.

Se caracteriza por la definiciónclara de los objetivos (de los tres tipos mencionados anteriormente), así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los miembros, por lo cual se estructuran relaciones más sólidas basada en los mutuos reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara y transparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la posibilidad reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un liderazgo claro, que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgiso un equipo.

15.4.- Realización o producción.

La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y acciones de mantenimiento del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y espíritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad frente a los problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los logros alcanzados refuerzan la pertenencia y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de línea o permanentes, en la medida que trabajan jutnos, se van reciclando en estas etapas, alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.

15.5.- Finalización o duelo.

A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia pro la separación, buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que continúan en diferentes áreas de la organización, se convierten en excelentes facilitadores de las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.

Si pudiéramos resumir las palabras claves del desarrollo de los equipos de trabajo o dicho de otra manera, los momentos de verdad de la evolución de un equipo, éstos serían:
1. Objetivos y roles.
2. Liderazgo.
3. Toma de decisiones.
4. Procedimientos formales.
5. Comunicación y participación.
6. Análisis del comportamiento individual.
7. Usos y costumbres informales.
8. Identidad.
9. Valoración de esfuerzos y contribuciones.
10. Resoluciones de conflictos.
11. Clima o ambiente de trabajo.
12. Cultura de equipo.

Al estar los equipos constituidos por personas, y depender absolutamente sus resultados de las características que éstas tengan, es fundamental desarrollar algunas habilidades y destrezas personales mínimas que hagan posible la interacción cooperativa entre los miembros. Estas destrezas y habilidades se van desarrollando en la medida que se ejercitan, por lo cual su aprendizaje es esencialmente práctico, si bien reconocemos en algunas personas la capacidad de ser autodidactas en su aprendizaje o que las han traído en su dotación genética, para la mayoría es necesario generar instancias en las cuales poder ensayarías, perderles el miedo y desarrollarlas luego y plenitud.

Si se puediera hacer un paralelo, aprender a trabajar en equipo sería como aprender a andar en bicicleta: sólo se logra subiéndose a ella y con alguien en quien confiemos emocional y cognitivamente a nuestro lado para inciar el duro aprendizaje con sucesivas caídas y alzados. Todo para finalmente convertirnos en experto ciclistas y de esta forma poder competir con otros.

El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o seminarios, sólo es posible exponiéndose a situaciones reales en las cuales se dé la oportunidad de ensayar conductas, auto-observarse y analizar el comportamiento en conjunto con las otras personas del equipo. Estas situaciones son cómúnmente llamadas talleres o laboratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por expertos debidamente calificados que sean capaces de hacer surgir en las personas todas sus capacidades y habilidades de crecimiento. A continuación, entregamos aquéllas que nos parecen las más importantes y fundamentales, siendo consecuente y como sólo son posibles de adquirir en la práctica, es ocioso detenerse en entregar largas definiciones o explicaciones, por lo cual sólo las nombraremos.
1. Saber escuchar.
2. Dar y recibir crítica constructiva.
3. Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente.
4. Poder decir NO SE con humildad.
5. Poder decir NO, sin culpa.
6. Aprender a pedir ayuda.
7. Reconocer que otros saben más.
8. Darse oportunidad de aprender de otros.
9. Dar y recibir confianza.
10. Buscar información y opiniones diferentes.
11. Desarrollar creatividad para resolver diferencias.
12. Expresar sentimiento.
13. Desarrollar tolerancia a la frustación.
14. Expresión asertiva de ideas y emociones.
15. Capacidad de postergar gratificaciones.
16. Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en lugar del otro).
17. Disposición para cambiar de opinión.
18. Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso.

16. Condiciones personales para trabajar en equipo.

Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Cesar Neffa, escribió hace algunos años, que para trabajar en equipo era necesario reunir algunas condiciones personales sin las cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo de ver, el verdadero secreto para trabajar genuinamente en equipo con otras personas:
1. Tener la humildad propia de los sabios.
2. Tener paciencia y generosidad.
3. Capacidad para formular colectivamente los objetivos.
4. Claridad y coraje para identificar los conflictos.

17. Factores de éxito en los equipos de trabajo.

En este apartado he seleccionado algunas de las recetas más antigentes entre las muchas que existen. Sin embargo, como toda receta, tiene sus secretos que sólo son posibles de descubrir a través del aprendizaje y mucho esfuerzo.

A. Qué Hacer para Obtener Resultados.
1. Crear un sentido de urgencia, establecer adecuados niveles de exigencia y proporcionar directrices.
2. Hacer la selección de los futuros miembros en función de sus capacidades, potencial y características de personalidad.
3. Prestar especial atención a las primeras reuniones.
4. Fijar reglas de funcionamiento muy claras.
5. Fijar objetivos interesantes y exigencias de corto plazo.
6. Entregar de manera periódica información nueva al equipo.
7. Pasar mucho tiempo juntos.
8. Aprovechar al máximo la retroalimentación, el reconocimiento explícito de los logros y contribuciones.
9. Considerar que los equipos son fundamentales en los procesos de cambio.

B. Características de un Equipo de Alto Rendimiento (autor anónimo).
1. Objetivo común.
2. Capacitado y con atribuciones.
3. Con altos niveles de relación y comunicación entre sus miembros.
4. Flexibilidad en las funciones y en todo lo que fuera menester.
5. Óptimos resultados.
6. Reconocimiento y aprecio entre sus miembros.
7. Orgullo de pertenencia.

C. Factores de Contexto que Influyen en los Equipos.
1. Misión y visión del equipo integrada a la misión y visión de la empresa.
2. La dirección ejerce liderazgo aportando inspiración visionaria y desafios.
3. Políticas de la empresa en gestión de personas claras y coherentes.
4. Valores y cultura de la empresa orientada al servicio y satisfacción del cliente interno y externo.

D. Elementos para un Equipo Exitoso.
1. Claridad en las metas del equipo.
2. Funciones y reglas definidas.
3. Comunicación clara.
4. Comportamientos motivantes.
5. Procedimientos definidos para la toma de decisiones.
6. Participación equilibrada.
7. Conciencia del proceso del grupo.
8. Uso de opiniones referidas a datos, buscando en los procesos las causas de problemas y o en las personas.
9. Espacio para el crecimiento, apoyo y expresión emocional.

El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo por lo cual sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camimo del cambio, que se inicia en el cambio personal de cada uno de nosostros, analizando y reflexionando respecto a nuestros valores y acciones.


EL TRABAJAR EN EQUIPO ES UN VIAJE DE ESFUERZO Y DIFICULTADES, QUE REQUIERE TIEMPO Y QUE NECESITA COHERENCIA Y APOYO DE LA GERENCIA.
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