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Habilidades para solucionar conflictos. Técnicas de negociación.

1. Un modelo de negociación:

 El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y en Conflict Management considera siete elementos que están presentes en cualquier negociación:

1.1 Intereses.

Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en su posiciones, poder de coerción o derecho legales. Un ejemplo al respecto es el caso de las dos hermanas que disputan una naranja. Para resolver el problema en forma "justa", la madre partió la fruta en dos y le entregó una mitad a cada una. Si hubiera explorado los intereses de sus hijas habría descubierto que una quería la cáscara para hacer un queque y la otra quería la pulpa para hacer un jugo. La posición de ambas era "yo quiero la naranja", pero el interés de cada una era diferente. El enfoque hacia los intereses permite la aplicación de la creatividad a los conflictos. El análisis del "por qué" y "para qué" detrá de las posiciones permite buscar maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente que partiendo una naranja por la mitad.

Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo están los intereses subyacentes. Habitualmente existe un número de intereses opuestos, pero suele haber otros intereses compartidos o simplemente distintos pero compatible. El objeto de la negociación es encontrar alguna manera de administrar esos intereses de manera que ambos puedan ganar, o al menos, vean que distribuyen mucho más valos que el que en principio pensaban que estaba en juego.

La compresión de este principio permite superar el esquema de negociación sobre la base de interes opuestos. Un gerente de finanzas ciertamente desea endeudarse a la menor tasa posible, pero puede tener una multitud de otros intereses que se puedan agregar a la negociación. Por ejemplo, puede desear estar al día en los nuevos productos financieros, o aplicar sistemas económicas, o contar con un sistema expedido de comunicación con el banco, u otros. Si se incorporan esas necesidades se le agrega valor a la negociación. Incluso, la preocupación por el costo de us línea de crédito puede responder a distintos motivos: si la empresa está a punto de quebrar es distinto a si está dedicada a expandir sus negocios a otras regiones. En resumen, conocer al cliente y la forma de satisfacer sus necesidades. Puede permitir al banco ampliar el ámbito de la negociación en forma muchas veces insospechada.

Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas inevitablemente dejará a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el resultado. Una negociación por posiciones, si bien puede resultar adecuada cuando se está comprando un auto usado, puede no ser la mejor manera de resolver disputas más complejas.

1.2. Opciones.

Las opciones son los posible acuerdos entre los negociadores considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes.

En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr mejores resultados para ambas. En el caso de la hermanas, por ejemplo, pudieron convernir -entre otras opciones- hacer un jugo, venderlo y con el dinero comprar dos naranjas.

En algunas oportunidades, los mayores problemas para negociar provienen del modo como se enmarcó el conflicto, que a su vez restringe el tipo de opciones que las partes consideran. En tanto las partes consideren que el problema radica principalmente en la distribución de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa), supondrán que más para una significa menos para la otra, y enfrentarán el problema con ese principio.

Sin embargo, se puede agregar valos si se sale del esquema univariable. Supongamos, por ejemplo, una negociación entre un cliente y su proveedor. Ciertamente el precio del producto corresponde a un interés opuesto y será negociado en forma distributiva (más para uno implica menos para el otro). Pero ¿se puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las cuales ambos puedan ganar? Puede ser que ambas partes adjudiquen valores firentes al despacho, por el ejemplo. Si para el cliente habilitar una bodega es extraordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de comprar en lotes más pequeños, pagando un sobreprecio por ese servicio que más que compense al proveedor. Si se diseña una opción que cubra ese interés se habrá agrandado "la torta".

¿Les preocupa la publicidad por igual? Es posible que para una empresa pequeña tenga un valor exhibir un acuerdo con una empresa de prestigio, y esté dispuesta a más que compensarla por ello. Se podría entonces diseñar una opción que incluyera alguna publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o al menos alguno gane sin que pierda el otro.

De la misma manera ¿tienen diferentes incentivos tributarios?, ¿Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o diferentes actitudes en cuanto al riesgo?, ¿Tienen preferencias diferentes respecto de la oportunidad de la resolución o del cumplimiento del acuerdo?, ¿Tienen pronósticos distintos respecto a la evolución de ciertas variables o parámetros? Muchas diferencias son valiosas y pueden abrir ventanas para la creación de valor.

No siempre es posible "agrandar la torta" para resolver un problema, pero la experiencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre pueden reducirla, es decir, producir resultados en "que" se logra menos para ambas.

1.3. Alternativas.

Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por seprado.

1.4. Legitimidad.

Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.

Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente proque así se viviría mejor, la argumentación es más débil que si se presentan estadísticas de renumenración en empresas similares, un análisis comparativo de los sueldos que paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que ha experimentado la empresa en el último año, u otros. Presentar referentes independientes ayuda a la definición de cifras u otros factores en que las partes tiene interes opuestos.

Un criterio externo evita el desgaste de por posiciones y protege conta la coerción. Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.

Con frecuencia existe más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juiciso científicos, opinión de profesionales, criteriso morales, incluso -en algunas culturas- criterios religiosos. Conviene formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda conjunta de criterios objetivos, aceptables para ambas partes.

Una buena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la prueba de reciprocidad. Por ejemplo, una fábrica negociaba con un contratista la habilitación de una nueva planta. Llegaron a acuerdo en precio, calidad y plazo de entrega, pero antes de firmar, la fácriva pidió incluir una multa importante por cada día de atraso en la entrega de las obras, fundamentando su demanda sobe la base de los costos reales que le significa el atraso. El contratista estaba muy afligido, ¿Cómo resolver el problema?, los argumentos de la fácriva eran razonable y el plazo de entrega era realista, pero cualquier atraso imprevisto le significaba arriesgarse incluso a perder dinero. La sugerencia de su asesor fue aplicar la prueba de riciprocidad: si la fábrica valoraba así cada día de tener claridad con respecto a las alternativas evita atraso, debía valorar igual cada día de adelanto en la entrega. En el contrato debía incluirde premios y multas por el mismo valor. ¿Resultado?: la cláusula no fue incluida en el contrato.

1.5. Comunicación.

Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas que están negociando temas complejos.

Una petición de información puede ser interpreteda como un intento de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una maniobra de dilación.

Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.

Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambiegüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un proposito ligado a los intereses propios.

Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas favorable como sea posible.

Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". El socio de un estudio de abogados normalmente solicitaba a sus abogados que prepararan a un caso sin informarles que habían sido contratados para representar a la parte contraria. Cuando le presentaban el informe preliminar, normalmente favorable, les decía: "Recuerden esta información", ya que así de sólido ve nuestro oponente su caso. Ahora preparen nuestra respuesta.

La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, es más dificil entender su elección e influir en sus decisiones.

1.6. Relación.

Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo respecto de la disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permite enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que inevitablemente surgen en toda interación.

Las buenas relaciones no se dan solas, dos reglas pueden a ayudar a construirlas.

 - Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.
Muchos negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la relación, o vicerversa. Ese es un error, en una negociación no debe escogerse entre una buena relación y un buen acuerdo. La relación y la sustancia deben atenderse por separado.

El adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos de los que tiene que ver con la relación evita exponerse al chantaje emocional. En muchas negociaciones alguien se queja del estado de la relación como una táctica para obtener una concesión. Si el otro no ha logrado reparar la relación, lo que ha logrado es que la otra parte aprenda que para obtener concesiones, lo que debe hacer es amenazar el estado de la relación.

¿Y si no tenemos una buena relación? La manera de desarrollarla tampoco es hacer concesiones. Si nuestra contraparte no confia en nosotros, no van a confiar más porque le ofrezcamos más dinero. Si uno está preocupado por las condiciones financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo trataron con respeto. Si uno no confia en la información que está recibiendo, no se resuelve el problema con una concesión en el precio o el plazo de entrega.

- Ser incondicionalmente constructivo.
Habitualmente la gente considera que para tener una buena relación hay que tratar bien a la otra parte, pero si esta quiere aprvecharse, confiar es muy peligroso. Por ello, muchas personas adoptan la ley del "ojo por ojo": al que los desilusiona, le pagan con la misma moneda.

Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las propias, y esa estrategía tiende a crear un espiral negativa que empeora sistemáticamente la relación. Para crear una buena relación sin arriesgarse indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno mismo como para la relación, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.

Ello implica, entre otras cosas: aunque ellos pierdan la cabeza, intentar equilibrar las emociones con la razón (si dos cabezas son mejor que una, una tiene que ser mejor que ninguna); aunque no pueda confiar en ellos, sea digno de confianza (una reputación de ser fiable da mucho poder en la negociación); aunque ellos utilicen la coerción, mantenerse abierto sólo a la persuación (la mejor manera de persuadir a alguien es demostrar que uno mismo está abierto a razonamiento); aunque ellos intenten humillarlo -quizád como táctica de negociación- tratarlos como alguien digno de respeto y con derecho a tener opiniones difentes. A veces pensamos que si empezamos por criticar algo podremo obtenerlo más barato, pero considere las consecuencias de esa estrategiaa en largo plazo. Pocos matrimonio han comenzado con un "pero que fea que eres, ¿quieres bailar conmigo?".

1.7. Compromiso.

La decisión de compormeterse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura: un acuerdo incoveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir.

Los compormisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:

- Claros y Operacionales:
Todos saben lo que cada cual tiene que hacer , como y cuándo, sin dar lugar a confusiones o malos entendidos. Por ejemplo, las cláusular del tipo "ambas partes harán sus mejores esfuerzos... suelen ser conflictivas si no se aclara que se entenderá por "mejores esfuerzo".

- Realistas:
Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han compormetido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de los motivos por lo que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les conviene firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe analizarse en perspectiva.

- Suficientes:
Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el resultado necesario, sin requerir negociaciones adicionales. Típicamente en conflictos sujetos a mucha presión pública, se intenta salvar la emergencia mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a acusaciones de incumplimiento por parte de alguno o ambos involucrados.

1.8. Aplicación del modelo.

Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creación de valor y diferir la decisión hata el final. La operacionalización de estos elementos se ilustra en la siguiente figura:




Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los objetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo sobre interese, los negociadores tienen más antecedentes para inventar posibles opciones de combinación de los recursos para satisfacer los intereses de cada cual.

El proceso de inventar opciones a veces permite vislumbrat otros intereses que no se había reconocido, los cuales, a su vez generan más opciones y alimentan el ciclo de creación de valor. Después de haber inventado varias opciones, los negociadores pueden aplicar criterios de legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisión a algunos conceptos.

Sólo al final del proceso los negociadores están en condiciones de tomar una buen decisión entre un posible compormiso o su MAAN fuera de la mesa.

La experiencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a actividades dentro de círculo, o sea, a la clarificación de intereses, creación de opciones y aplicación de criterios de legirimidad, se logra crear mucho más valor que cuando se negocia sobre la base de ofertas y contra ofertas, con amenazas implícitas de retirarse de la mesa. Son los elementos de comunicación y relación los que ayudan a los negociadores a manternese dentro del círculo y superar los obstáculos.

2. Mediciones del éxito en una negociación:

Un error común en la negociación es la falta de una definición de "éxito".
Sin saber como evaluar el resultado es muy fácil equivocarse o ser manipulados. Sin una meta clara es muy dificil diseñar una buena estrategia de negociación. Si no se tiene claro como reconocer un buen resultado, hablar de "Win-Win" o "Win-Lose" tiene poco sentido.

Los conceptos antes presentados proporcionan un marco relativamente sencillo para definir lo que existe en una negociación. Este marco consiste en la revisión de los siete elementos, o categorías de análisis, que permiten al negociador definir su "Bianco" antes de sentarse, armar una estrategia que lo lleve a su objetivo, y evaluar los resultados obtenidos.

Un "buen resultado" es aquel que reúne las siguientes características:

2.1.- Es mejor que nuestra Mejor Alternativa vaya a un Acuerdo Negociado (MAAN):
Antes de aceptar un acuerdo debemos verificar que es más beneficioso que actuar en forma independiente o que llegar a acuerdo con un tercero.

2.2.- Sastiface los Intereses:
Es necesario velar por satisfacer bien los intereses propios; por lo menos aceptablmente los de la otra parte (de lo contrario tendrá incentivos a no cumplir con lo acordado); y satisfacer por lo menos tolerablemente los terceros que puedan verse afectados por nuestra negociación, para evitar que intenten sabotear el acuerdo.

2.3.- Es la mejor de Varias Opciones:
No deja dinero sobre la mesa. Para saber si un resultado es bueno, es fundamental explorar varias posibles soluciones y escoger de entre ellas la mejor. Si se le presta adecuada atención al proceso de genera opciones, las negociaciones permiten mejorar el rendimiento de cada negociador. "Mienteras más complejo sea el negocio, más oportunidades existen para crear valor adicional" (H. Raiffa).

2.4.- El Resultado se Considera Legitimo:
Niguna de las partes se siente estafada. Aunque el resultado sea creativo o beneficioso, si el negociador no lo puede explicar de una manera lógica y persuasiva -con referencia a criterios externos, precedentes o normas- lo más probable es que no sea aceptado o que arrepienta de lo acordado, lo cual entorpece el cumplimiento.

2.5.- Los Compromisos son Claros y Operativos:
Todas las partes tienen claro que harán, como y cuado. No se requerirán negociaciones adicionales.

2.6.- La Comunicación Fue Efectiva:
El proceso de negociación fue eficiente y no se perdió tiempo.

2.7.- La Negociación Ayudó a Establecer o Mejorar la Relación de Trabajo:
Parte de lo que caracteriza un buen resultado tiene que ver con el proceso y no con la sustancia. Dos acuerdos idénticos en contenido son muy distintos, si en uno las partes se entendienron y quedaron con la mejor disposición para volver a hacer negocios juntos, y en el otro las partes se agredieron y menoscabaron la relación.

3. Desarrollando la capacidad de negociación de la empres:

 3.1.- Tendencias actuales.

Son muy pocas las empresas cuyo éxito no depende, por lo menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Ya sean éstas de gran envergadura, en las cuales se juega el futuro de la empresa, o una multitud de negociaciones de menor impacto individual pero de gran importancia acumulativa.

Durante muchos años, y conscientes de ellos, las empresas orientaron sus esfuerzos a reclutar "buenos negociadores" en los puestos claves. Dependiendo del rubro, la calidad de las "estrellas" era valorada de distinta manera, asignándosele mayor o menor importancia a ciertas habilidades. En algunos casos, la capacidad de desarrollar buenas relaciones interpersonales; en otros, la capacidad analítica, la cratividad para inverntar soluciones, u otros.

Cuando esta estrategia probó no ser adecuada, porque se hizo evidente que cada negociación -interna o externa- representaba una oportunidad de optimizar el retorno de los recurso invertidos, las empresas comenzaron a invertir importantes recurso en capacitación para desarrollar a su personal, de modo que aplicaran un lenguaje común y una visión similar acerca de la manera de hacer negocios. Ese esfuerzo tuvo un impacto muy significativo: muchas empresas lograron impregnarse de una conducta fuertemente orientada al cliente, aumentaron su efectividad y se posesionaron en el mercado como empresa "de excelencia".

La tendencia actual va aún más lejos: además de lo anterior, para maximizar el retorno de las negociaciones la organización completa debe desarrollar estructuras que apoyen los esfuerzos individuales, en forma consiste y sistemática.

La relación con los clientes es en gran medida administrativa por personas lejanas al nivel de liderazgo estratégico. El éxito de las estrategias diseñadas por la alta administración depende de la forma en que éstas se operacionalizan en medidas claras, permeable de la relación con el cliente.

Dos obstáculos conspiran contra esas condiciones:

- Disfunciones Estructurales de la Empresa:
En cada organización, una gran variedad de comunicaciones, reglas, estructuras formales y normas informales de comportamiento tienen un impacto en el desempeño de las personas que deben negociar. Sin darse cuenta, la organización puede entorpecer u obstaculizar el desempeño de sus negociadores, y limitar su contribución a los resultados.

A modo de ejemplo, si la estrategia de la empresa es maximizar los márgenes de comercialización pero los vendedores son remunerados sobre la base de comisiones sobre venta, es probable que muchos consideren preferible hacer fuertes descuentos para asegurarse alguna comisión en lugar de arriesgarse a perder una venta. Un mensaje del Gerente General del tipo "cuando yo fui vendedor, jamás perdí un cliente" puede ser interpretado por los vendedores como un mensaje de que si son presionados por los clientes, están forzados a ceder. O la costumbre de los clientes de acudir al gerente comercial cuando su vendedor no le ofrece buenos descuentos, puede ser validada si los clientes obtienen beneficios de esa estrategia.

- Falta de Preparación del Personal:
Para implementar una estrategia se requiere la participación de muchas personas al interior de la organización. Un mensaje del tipo "usted no está sólo", o "somo diferentes", para ser efectivamente recibido por el cliente, debe ser ratificado por todas las personas que lo atienden. Si el personal no está capacitado para hacerlo, todo el esfuerzo puede no ser más que dinero perdido. Asimismo, son los trabajadores de la empresa lo que deben recoger las percepciones de clientes y comunicarlas al nivel estratégico para retroalimentar las decisiones y permitir la adaptación de la organización a las nuevas condiciones del entorno.

4. Diagnostico de la capacidad de negociación de la organización

Un problema habitual en las empresas, particularmente aquellas en que cotidianamente se realizan un sin número de negociaciones diseminadas a lo largo de la organización, es la ausencia de un diagnóstico de los principales obstáculos observados en las negociaciones con los clientes, ya sea debido a estructuras disfuncionales de la organización, o actitudes inadecuadas del personal. Ello implica revisar, en cada nivel jarárquico, los siuientes aspectos:

4.1.- Nivel alta administración:

Identificar las iniciativas estratégicas cuya implementación depende de negociaciones ejercidas en distintos niveles de la organización. Clarificar las medidas de éxito en tales estrategias.

4.2.- Nivel gerencial:

- Evaluar la formaen que la iniciales estratégicas y medidas de éxito se traducen en tareas y mandatos concretos de negociación hacia los niveles inferiores de la organización.
- Analizar como las estructuras gerenciales impactan el proceso de negociación.
- Examinar la consistencia entre las estructuras formales (por ejemplo, el sistema de remuneraciones) o las estructuras informales (cultura organizacional) con los requerimientos de las estrategias definidas, de manera que no obstaculicen el comportamiento deseado.

4.3.- Nivel campo (personas con contacto con clientes):

- Confirmar la percepción de las medidas de éxito.
- Evaluar sus conductas con relación a los mandatos recibidos.
- Analizar sus percepciones acerca de como las estructuras, actitudes y acciones institucionales    apoyan o dificultan sus negociaciones.

4.4.- Nivel clientes externos:

Investigar las percepciones de los clientes respecto de la empresa y su impacto sobre la calida de las relaciones externas.

5. Aplicación de la herramienta de diagnóstico - un ejemplo:

Contar con un diagnóstico adecuado puede permitir a la administración implementar en forma más efectiva sus estrategias.

A modo de ejemplo, se realizó un estudio de diagnóstico al área comercial de un banco que presentada una imagen deteriorada ante el mercado, a pesar de haber invertido importantes recursos en publicidad y en el desarrollo de nuevos sistemas de informática.

El estudio reveló una serie de falencias en la preparación de las negociaciones con clientes, sobretodo a nivel de los ejecutivos de cuenta: en muchos casos no entendían la estrategia comercial del banco y por lo tanto no sabía cuando estaban haciendo un buen negocio; no sabían que estaba haciendo la competencia y no contaban con estándares y criterios para aplicar en sus negociaciones con clientes; se sentían un poco a la defensiva, reaccinando ante las peticiones del cliente, en vez de exhibir una estrategia proactiva; no existía una guía clara respecto a como y cuando suspender la realción con un cliente; había una fuerte tendencia a evitar responsabilidades; a veces se premiaban el mal comportamiento y las amenazas del cliente, etc.

Asimismo, se dectetó que la estructura del área comercial no permitía manejar la relación con el cliente de una manera integrada: los ejecutivos no tenían la totalidad de la información sobre las actividades del cliente con el banco; no existían mecanismos para resolver diferencias entre departamentos, lo que generaba conflictos frente al cliente. Muchas veces los ejecutivos no tenían autoridad para corregir problemas, por lo que los clientes preferían conversar con funcionarios de mayor jararquía dificultando la delegación. Las políticas comunicacionales del banco generan confusión en los clientes. Por ejemplo, se ofecían servicios que sólo podían brindase bajo circunstacias muy restrictivas.

El diagnóstico de estos problemas dio origen a varias medidas. Entre ellas, capacitación a los ejecutivos para manejar sus negociaciones en forma más efectiva, creación de base de datos para apoyar las negocioaciones con criterios objetivos y como fuente de opciones creativas; preparación de guías de negociación con clientes de distintos perfiles; implementación de procesos de coordinación multifuncional para ayudar a los ejecutivos a darle mayor valor al cliente y minimizar la tramitación burocrática; entre otros.

Muchas veces las soluciones a los problemas detacados en un diagnóstico no representan cambios radicales ni costos significativos, pero pueden tener un gran impacto en la efectividad de la institución.

Y puede irse aún más lejos. Algunas empresas disponen de un sistema por medio del cual las "Best Practices" de un negociador o equipo de negociadores son compartidas y aprovechadas pro el resto de la empresa, lo que un equipo de negociadores ha aprendido en las negociaciones con proveedores. Un compromiso con el aprendizaje y el mejorameinto continuo puede permitir incrementar significativamente el retorno de las negociaciones de la organización.

6. Desarrollo de relaciones laborales de colaboración:

En una organización dinámica que debe adaptarse a las exigencias del entorno competitivo, la relación de colaboración que se establezca entre la empresa y sus trabajadores constituye un importante momento de su historia. Las buenas relaciones constituyen un factor de éxito. Cuando existen problemas laborales la productividad se reciente, la imagen de la compañía se deteriora, el sistema se entorpece, y el resultado es una empresa menos competitiva.

Ello es particularmente válido en la actualidad, con un escenario de negocios muy dinámico y competitivo, que obliga a las empresas a implantar cambios que muchas veces afectan a los trabajadores -de modo de asegurar su competitividad-.

En la medida que la administración y los trabajadores prorpicien y sostengan relaciones de cooperación y participación en los cambios, en lugar de sentimientos de confrontación, estarán en condiciones de generar compromisos realizables, mutuamente satisfactorios y con una base de sustentación en el largo plazo.

6.1.- Tendencias actuales.

Como tendencia mundial, los conflictos se concentran cada vez menos en los conflictos tradicionales de distribución de rentas o distintas visiones políticas, derivando hacia conflictos sobre la participación en los procesos de toma de decisiones.

En efecto, en general los empresarios han comprendido -salvo pocas excepciones- que los trabajadores constituyen uno de sus principales activos, y su satisfacción es clave para alcanzar tanto sus objetivos individuales como los que tienen en común. Asimismo, los trabajadores se han dado cuenta de que una empresa exitosa es la mejor garantía para su progreso personal.

Sin embargo, es común observar que aunque los trabajadores reciben en la actualidad mejores, mayor capacitación, y trabajan en mejores condiciones técnicas y ambientales que en cualquier otro momento de la historia, estimen que las relaciones laborales no son buenas.

Un error habitual es asumir que lo anterior se resuelve haciendo concesiones respecto de aumentos salariales. La relación entre las partes no depende exclusivaente de cuánto por encima del IPC sea el incremento de sueldos, sino de la confianza, el estilo de comunicación y la habilidad de ambas partes para trabajar juntos y resolver los problemas.

Un conflicto sobre roles, confianza y protagonismo no se resuelve con concesiones sobre la sustancia del contrato. Es dificil ser creativo e innovador, o ir más allá de los reglamentos y los convenios, cuando hay conflictos sobre el proceso mismo.

Ante situaciones de conflictos, los líderes sindicales tienden agudizar el antagonismo, toman posiciones extremas, y contribuyen a fomentar un ambiente hostil. En parte, este es el producto de una situación creada por el conflicto sobre roles. Si los dirigentes sindicales no pueden demostrar sus capacidad de influir, de ser escuchados, de ser "tomados en cuenta" por la Administración, perciben que no tienen más opción que demostrar que pueden argumentar en forma radical.

6.2.- Posible diagnóstico.

Una cauda de esta situación es el intento de aplicar procesos de modernización y de desarrollo de competitividad, aplicando simultáneamente un paradigma tradicional respecto del proceso, que sugiere que las decisiones tienen que tomarse o por consenso, o en forma unilateral.

Ello implicaría que una organización tiene que comprometerse a actuar sólo cuando la administración y todos los trabajadores estén de acuerdo con los cambios propuestos, o que la modernización es de competencia exclusiva de la administración. Esto hace de cada tema una campo de batalla en el cual se juega no sólo la decisión misma, sino la legitimidad de los roles de la administración y el sindicato.

Otra causa que puede contribuir a este problema es que, para muchos dirigentes sindicales, su éxito depende de logros concretos para sus bases, o del mantenimiento de un cierto nivel de conflicto.

Cabe señalar que la solución constante de problemas específicos no es el equivalente, ni necesariamente conduce, a la construcción de un clima laboral adecualdo.

6.3.- Nuevas estrategias.

Es necesario cambiar el juego. El paradigma bipolar "yo decido" o "la decisión depende de todos" es el equivalente, en el manejo de relaciones a largo plazo, al de "ganar-perder" de negociaciones puntuales. Una "alianza intensa" a favor de la productividad requiere del establecimiento de nuevas reglas del juego y nuevos procesos.

Para lograr que dirigentes sindicales puedan actuar como socios de la administración en procesos de modernización, estos tienen que disponer de otras avenidas para ejercer su liderazgo y demostrar su protagosnismo. Un cambio efectivo y dinámico requiera de establecer un proceso que mejorar la relación en el mediano y largo plazo.

Una alianza entre la administración y el sindicato no significa que los directores de la empresa entreguen la chequera y el manejo del negocio a los trabajadores. Tampoco implica que el sindicato se ablande y deje de proteger y promover los intereses de sus afiliados. Lo que sí implica es la búsqueda conjunta de un proceso que permita a la administración y al sindicato manejar efectiva y eficazmente sus diferencias.

6.4.- Los tres "cubos":

Uno de los problemas laborales más frecuentes es la diferencia en la forma en que las partes perciben el proceso que aplican para resolver algún tema de importancia. Ciertamente se producen también desacuerdos sobre lo sustancial, pero habitualmente éstos no producen la misma sensación de coerción o falta de resperto que causa la diferencia entre "como pensé que íbamos a manejar el tema, y mi percepción final de cómo interactuaste conmigo".

Con frecuencia la administración toma una decisión asumiendo que hacerlo es su prerrogativa, sin comentarlo con el sindicato, el cual puede considerar que tenía derecho a participar y algo valioso que aportar. Más aún, el sindicato no puede aparecer ante sus miembros como un actor pasivo y sin vo, y por eso tienden a denunciar la ausencia de comunicación como una falta de consideración.

Si por el contrario, es el sindicato quien hace una consulta a la administración y luego realiza una acción distinta a lo que se le surgirió, esa decesión puede ser vista como un desaire intencional.

Un instrumento muy útil para administrar ese tipo de problemas es el esquema de los tres "cubos" dentro de los cuales se pueden colocar las distintas decisiones y actividades de la administración y el sindicato.

- Cubo de Negociación:
Estos son temas de máxima importancia, que requieren que ambas partes se pongan de acuerdo antes de que alguna actúe.
Son temas sobre los cuales parte tiene legítimamente un veto.
Típicamente, en este cubo se inscriben temas como salarios, procedimeintos de reducción de planta y programas de egreso masivos, cambio a convenios previos, normas de distribución de horas extraordinarias, etc.

- Cubo de Consulta:
La cconsulta es un tema no siempre bien entindido. Consultar con alguien implica informarle sobre la necesidad de tomar una decisión, solicitar su punto de vista - y eventualmente el de otros- para luego decidir. No se otrorga a la parte consultada en veto, ni se garantiza que se aceptará su punto de vista.
Habitualmente los temas de este cubo son de alto impacto para la compañía y para los trabajadores, y se reconoce que con el aporte de ambos se pueden lograr mejores resultados. Pero igualmente se reconoce el derecho de la parte que consulta a seguir adelante sin tener que convencer a todo el mundo.
En general, suelen ser temas de cosulta la capacitación, descripción de cargos, cambios en políticas de subcontrataciónm normas de seguridad, condiciones físicas y ambientales de trabajo, incentivos no incluidos en el contrato colectivo, procesos de evaluación de desempeño, códigos de disciplina y otros.

- Cubo de Comunicación:
Correponde a temas que afectan los intereses de la otra parte, pero sólo tangencialmente. En general, el interés principal de la comunicación es evitar que la otra parte sea sorprendida, más que incitarla a que influya en la decisión.

En este cubo suelen inscribirse temas como el desempeño comercial de la empresa, despidos individuales, caso particulares de disciplina, acuerdos corporativos, cambios legales, etc.








7. Convenio de colaboración:

El mero esfuerzo de categorizar temas entre administración y sindicato puede ayudar mucho a mejorar la relación entre empresas sindicato. El hacer explícitas nuestras suposiciones sobre cuáles temas se deben negociar y en cuáles son suficientes consultar o comunicar es un ejercicio que si es bien hecho, con el apoyo de un facilitador, ayuda a que ambas partes se vean como aliados en vez de adversarios. Aunque se evidencien las diferencias, esta conversación es una demostración de que las partes se toman en cuenta mutuamente.

Sin embargo, si no existe claridad respecto al proceso que se seguirá en cada caso, se pueden crear diferencias que resientan la colaboración. Si no se ha clarificado en que momento y en que forma se realizarán las negociaciones, consultas o comunicaciones , es facil que alguna parte pueda sentirse pasada a llevar.

Una herramienta útil para evitar estos problemas es el convenio de colaboración. Aunque este no se un cotnacto con efectos jurídicos, puede constribuir significativamente a reforzar la relación de trabajo.

Básicamente, este tipo de convenio trata de expresar la suposiciones claves de las partes sobre el tipo de trato que intentarán mantener. En particular, se debe expresar claramente que significan y como se realizarán las negociaciones, consultas y comunicaciones sobre los temas en cada cubo.

A modo de ejemplo, una empresa del sector eléctrico que realizó un convenio de colaboración incluye los siguientes acuerdos:

7.1.- Negociación.

a) Los representantes de la empresa y el sindicato elaboraremos una agenda detallad no menos de   5 días antes de cada reunión del comité.

b)
La pregunta "¿por qué?" Siempre mercerá una respuesta de la otra parte.

c)
En vez de presentar posiciones, iniciaremos las negociaciones con una clarificación de intereses y una tormenta de ideas sobre posible opciones.

d)
Ambas partes reconocemos que acudir a una alternativa unilateral (MAAN) puede dañar la relación en largo plazo.

7.2.- Consultas.

a) Se realizarán antes de tomar decisiones y con tiempo suficiente para recibir y considerar comentarios.

b)
Se proporcionarán datos y opiniones. Con más información se toman mejores decisiones.

c)
Si después de una consulta se toma una decisión que contraviene los comentarios recibidos, se le explicará a la otra parte las razanes que se tuvieron en cuenta.

d)
El que ha sido consultado aceptará una decisión contraria a su sugerencia, sin boicotearla.

7.3.- Comunicación.

a) La comunicación es previa a la difusión, no previa a la decisión.

b)
 Ni la empresa ni el sindicato circularemos una comunicación a los trabajadores antes de comunicársela a la otra parte.

c)
 Las comunicaciones a la prensa se informarán previamente a la otra parte.

d)
 Se preservará la confidencialidad de las comunicaciones, cuando corresponda.

8. Metamorfosis de la relación

Una realción de trabajo conflictiva no se cambia de la noche a la mañana. Para desarrollar una alianza estratégica entre administración y sindicato, de manera que constituya una ventaja competitiva, se requiere seguir una serie de pasos.

8.1.- Aceptación de una Visión Colaborativa.

" Aunque se necesitan dos para bailar el tango, para empezar sólo se necesita que a uno se le ocurra bailar". Sea la administración o el sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa para hablar de los que podría se una relación colaborativa.

8.2.- Captación Conjunta.

"Para bailar mejor el tango, es mejor que ambos conozcan los pasos" aprender a relacionarse en forma distinta requiere prática y paciencia. Conviene también tener un entrenador. El desarrollo de un vocabulario común aumenta la probabilidad de éxito.

8.3.- Diseño Conjunto de Procedimientos.

"Es dificil no pisarse los pies si uno está bailando tango y el otro baila rock". Tomar la decisición de colaborar no es suficiente si no aclaramos cómo lo haremos. Por eso resultan indispensables los "tres cubos", el "convenio de colaboración" y algunos otros protocolos para manejar las diferencias.

8.4.- Establecer un Marco para la Solución de Problemas.

"Sobre la pista de baile del Titanic, cualquiera puede resbalar". No es posible eliminar conflictos y desacuerdos, pero sí es posible establecer como objetivo manejar nuestras diferencias eficazmente y con creatividad, prestar atención al proceso y utilizar ayuda externa cuando resulte conveniente.

8.5.- Proceso Dinámico.

"Hasta Fred Astaire y Ginger Rogers revisaban sus interpretaciones para ver cómo mejorar". El desarrollo de una alianza estratégica es un proceso, no un evento. Mejoramiento continuo requiere repasar la calidad de las interaciones claves y establecer mecanismos que permitan "auditar" en forma permanente la relación.

9. Negociación de acuerdos entre empresas:

9.1.- Tendencias actuales.

Las alianzas entre empresas, sean estratégicas o no, están muy de moda. Todos los días se publica alguna noticia sobre grandes acuerdos entre competidores, tales como General Motors con Toyota o Apple con Microsoft, o entre gigantes de distintos rubros, como las compañas de telefonía con empresas de televisión por cable. Son muchos los artículos y libros escritos sobre el tema, y sus autores tienen mucha demanda como conferencistas.

El mundo actual premia la colaboración. El aislacionismo no es competitivo en mercados interdependientes.

Un fabricante que considera a los mayoristas que distribuyen su producto como clientes y no como socios en una misma cadena de valor agregado, puede ver declinar su posición competitiva a frente a aquellos que han logrado establcer una relación estratégica. Una multinacional que intenta ingresar a un mercado sin aliarse a un socio que conozca la plaza y disponga de canales adecuados de distribución, puede perder un tiempo irrecuperable.

Varios factores competitivos concurren en beneficio de las alianzas. La globalización de los mercados requiere poder obtener insumos de cualquier parte del mundo, producir donde sea más conveniente y distribuir los productos de la manera más adecuada para el cliente. Por otra parte, el costo de la investigación y desarrollo es cada vez más prohibitivo, en una época de rápida obsolescencia y alta tecnología. Y, por cierto, la importancia del factor humano, la calidad del servicio y la atención al cliente son aspectos claves para asegurarse un lugar en el mercado.

Con todo eso, la gran mayoría de las alianzas fracasa. Investigaciones de Coopers & Lybrand, McKensie & Co. y otras grandes consultoras indican que en aproximadamente dos de cada tres alianzas, las expectativas de los socios quedan insastifechas, deciden disolverla o venden la empresa resultante a uno de ellos.

Las alianzas son importantes, pero pocas logran sus objetivos. La habilidad para desarrollarlas y manejarlas eficazmente es un factor esencial. En un mundo donde cada cual se especializa y busca asocioarse con otros que puedan aportar determinadas capacidades, la clave del éxito no sólo depende del hecho de ser bueno en su especialidad, sino de ser muy bueno en el manejo de procesos colaborativos.

La colaboración estratégica requiere el establecimiento se un proceso ágil y robusto para administrar negociaciones que involucran a una amplia variedad de partes y temas, desarrollando la capacidad de generar soluciones a las diferencias internas y externas, y manejando los obstáculos en forma adecuada para permitir su superación.

9.2.- Principales problemas.

Quizás la principal dificultad en una negociación de alianza radique en no reconocer diversos problemas que pueden presentarse en este tipo de procesos. Entre ellos:

- Dificultades en la Negociaciones Internas:

a)
Distintos puntos de vista acerca del por qué de la fusión y su probable impacto sobre los distintos departamentos pueden producir una cierta competencia interna, en el cual cada gerente de departamento defiende su territorio, guarda muy celosamente su información y, de una forma u otra, distorsiona el proceso.

b)
Las aprehensiones al interior, de cada compañia no son trivales: ¿Sé cómo colaborar?, ¿pierdo control?, ¿cuánto me cuesta si no funciona?, ¿me reprocharán o me felicitarán por proteger a la compañia?, ¿les doy lo que quieren antes o después de recibir lo que yo necesito?.

c)
La negociación de una alianza estratégica normalmente requiere de la participación y del apoyo de una multitud de actores en cada empresa, pero los negociadores tienden a no querer  consultar con mucha amplitud, porque no quieren tener docenas de mandantes a la hora de negociar ni tener que satisfacer una serie de posiciones muchas veces inconsistentes. Pero a la vez, excluir ciertos actores tiene su costo. Si el departamento de sistemas, es posible que obstaculice su implementación simplemente con no hacer un esfuerzo especial para compatibilizar sistemas con toda la rapidez necesaria.

d)
Para el éxito de negociadores estratégicas se necesita un mecanismo que permita que los negociadores tengan flexibilidad y que sus representados perciba que el proceso tomó en cuenta sus itereses.

- Dificultades en las Negociaciones Externas:

a)
Compartir decisiones, estilos de administración, conformación de equipos de trabajo, reducción e incorporación de personal a todo nivel, liderazgos y lealtades compartidas, distintos modos y canales de comunicación, formas distitntas de administración de conflictos, son factores complejos de conciliar, que pueden hacer fracasar o retardar el éxito de una fusión, aunque los socios compartan los objetivos.

b)
Adicionalmente, muchas veces los negociadores no consideran adecuadamente a todas las partes que debe tenerse en cuenta en el proceso, olvidando que para impementar cualquier acuerdo entre ambos se necesitará la cooperación de otras personas e instituciones: autoridades reguladores, clientes, grupos internos de un socio, etc. Aunque no se apropiado darle ni voz ni voto a algunos de éstos en la negociación misma, es muy importante incluis en el proceso de configurar la alianza, algún mecanismo que tenga en cuenta a cualquier que pueda ayudar u obstaculizar el éxito en su implementación.

- Falta de Atención al Proceso:

a)
Los abogados y asesores financieros desempeñan un papel calve en el desarrollo de una alianza estratégica. Pocos empresarios firmarían un acuerdo complejo sin consultar con su abogado, o aceptaran una propuesta de fusión o adquisición sin el apoyo de un asesor financiero. Con seguridad, nadie participaría en una alianza para beneficiarse de una nueva tecnología sin consultar antes con expertos en el tema.

b)
Todos estos asesores apoyan a los empresarios en la toma de deciones críticas, aportando inforamación sobre lo sustancial del acuerdo. Ayudan a determinar el "qué": cuánto dinero, en qué fechas, cuántas sucursales, qué tecnología, etc.

c)
Sin embargo, a veces se presta muy poca atención al "COMO" se logrará, de forma que no dañe las relaciones entre las empresas, con sus clientes, entes reguladores, de un modo constructivo, puede dar origen a grandes empleados, sindicatos, etc.

d)
Muchos empresarios suponen que con su criterio, ritmo y experiencia podrán manejar cualquier tipo de acontecimientos. Desfortunadamente, cuando los procesos faltan suele ser por algo imprevisto, para lo cual la experiencia previa es insuficiente como herramienta.

e)
Todos somos expertos en nuestro negocio, cada negociador prepara sus argumentos antes de sentarse a negociar con el otro equipo. Pero, ¿quién se responsabiliza del proceso?, ¿quién se encargará de que se aclaren los objetivos?, ¿ Quién se encargará de que los interlocutores sean los idóneos?, ¿Que se consulte a las personas apropiadas?, ¿Que las reuniones sean eficientes?

f)
Desafortunadamente, muchos negociadores consideran que el proceso se encarga de si mismo, o suponen que "alguien" lo considerará. Pero lo que es responsabilidad de "alguien" no lo hace "nadie", y todo sufren.

- Diferencias Culturales:

a)
Las alianzas tienen como objetivo beneficiarse de las diferencias entre los socios, ya sean de capacidad tecnológica o económica, de conocimiento o presencia en el mercado, u otra. Y estas diferencias casi siempre dan origen a diferentes culturas.

b)
Las diferencias culturales puden atribuirse a diferencias étnicas o geográficas, o provenir de la cultura ortganizacional de cada empresa, su historia, el carácter de su fundador, el perfil de sus clientes o de mil otros factores.

c)
Para ayudar a ejecutivos que negocian con personas de otras nacionalidades, muchos autores han publicado libros sobre las características nacionales y su impacto en la negociación. Si bien estos libros proporcionan alguna información básica general, sus recomendaciones se basan en esteriotipos que pueden no se aplicable a los caso particulares.

d)
Cualquiera sea el origen de la cultura organizacional, ésta determina la manera como trabajen las personas, como se comunican, como manaejan los conflictos, como toman decisiones y qué les genera confianza. Tratar de desarrollar una alianza estratégica sin considerar esta diferencias, y sin tener un proceso para manejarlas de un modo constructivo, puede dar origen a grandes problemas en el camino.

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